La mitad de la fuerza laboral mundial es femenina. Sin embargo, la mitad de las posiciones de liderazgo no están en manos de mujeres. Esta pregunta la planteó la exprimera ministra de Islandia, Katrín Jakobsdóttir, en una conversación con el Foro Económico Mundial. Además, invitó a trabajar en cambios estructurales. Estos cambios deben permitir una sociedad igualitaria más allá de los discursos políticos.
María Andrea Trujillo y Alexander Guzmán son codirectores del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo del Cesa. Ambos expertos analizaron esta problemática en profundidad. Por consiguiente, compartieron su visión sobre cómo transformar esta realidad en Colombia.
Lo primero es cambiar la conversación, según los expertos. La pregunta ya no debería ser si existen mujeres preparadas para liderar. La evidencia demuestra que sí las hay. En cambio, el verdadero desafío es transformar las condiciones existentes. Estas condiciones deben permitir que ese talento llegue a los espacios de decisión.
Este proceso implica actuar en varios frentes simultáneamente. Es necesario visibilizar referentes femeninos en posiciones de liderazgo. También se debe fortalecer la formación para el ejercicio del gobierno corporativo. Asimismo, resulta fundamental ampliar las redes de acceso a posiciones de liderazgo. Finalmente, hay que eliminar sesgos en los procesos de selección.
En los últimos ocho años han surgido iniciativas importantes. El programa Liderazgo de Mujeres en Juntas Directivas del CESA ha formado a más de 1.300 mujeres. Esta formación se ha desarrollado en Colombia, México y Perú. Además, más de 260 mujeres han accedido a juntas directivas y juntas asesoras. Este acceso se logró mediante el banco de talento Juntas Diversas.
Estos avances muestran que cuando se construyen capacidades, el cambio ocurre. Del mismo modo, cuando se abren oportunidades reales, los resultados son evidentes. No obstante, el objetivo no es llenar cuotas. Por el contrario, es construir mejores organizaciones.
La diversidad en los órganos de gobierno enriquece la deliberación. Igualmente, incorpora perspectivas distintas para gestionar riesgos. En consecuencia, fortalece decisiones de largo plazo.
El sector público y el privado cumplen funciones distintas. Ambos sectores son indispensables para lograr el cambio. Por un lado, el sector público tiene un papel relevante. Este papel se centra en el fortalecimiento del entorno institucional.
El sector público puede promover estándares de transparencia. También puede impulsar buenas prácticas de gobierno corporativo. Asimismo, puede generar información confiable sobre la composición de los órganos de gobierno. Además, puede dar ejemplo desde las empresas con participación estatal.
Por otro lado, el sector privado es donde se materializa el cambio. Son las empresas las que definen cómo conforman sus juntas directivas. También determinan cómo identifican y desarrollan el talento. Igualmente, diseñan sus procesos de sucesión. Finalmente, deciden qué tipo de cultura organizacional fomentan.
La evidencia demuestra que las organizaciones están avanzando. Hoy las mujeres ocupan el 27,4 % de los puestos en juntas directivas. Estas cifras corresponden a empresas emisoras. Además, el porcentaje de compañías con juntas exclusivamente masculinas cayó significativamente. Esta cifra pasó del 40 % en 2018 al 14,8 % en 2026.
Sin embargo, todavía solo alrededor del 12,5 % de las empresas son dirigidas por una mujer. Esta cifra se refiere específicamente a posiciones de CEO. Por lo tanto, esto muestra que el desafío ya no es únicamente incrementar la presencia femenina.
El reto actual va más allá de las juntas directivas. Es necesario fortalecer la construcción de una cantera de liderazgo femenino. Esta construcción debe comenzar desde las primeras etapas de la trayectoria profesional. También se deben consolidar prácticas organizacionales específicas.
Estas prácticas deben permitir desarrollar, visibilizar y promover ese talento. El objetivo es que lleguen a las posiciones ejecutivas. Desde estas posiciones, con mayor frecuencia, se accede a las juntas directivas.
La paridad no se alcanza únicamente incorporando más mujeres a posiciones de liderazgo. En cambio, se alcanza garantizando igualdad de oportunidades. Tanto hombres como mujeres deben poder desarrollar sus trayectorias profesionales. Además, deben compartir de manera más equilibrada las responsabilidades históricas.
Diversos estudios muestran la importancia de ciertas medidas. Las licencias parentales compartidas son fundamentales. También lo son los esquemas de trabajo flexible. Asimismo, la corresponsabilidad en el cuidado resulta esencial. Los modelos de evaluación centrados en resultados también contribuyen.
Estas medidas pueden reducir algunas de las barreras que enfrentan las mujeres. Estas barreras aparecen a lo largo de su carrera profesional. No obstante, la evidencia también demuestra algo importante. Estas medidas, aunque importantes, no son suficientes por sí solas.
La verdadera transformación ocurre cuando las organizaciones cambian su perspectiva. Deben dejar de considerar la diversidad e inclusión como una iniciativa social. En su lugar, deben entenderla como un componente de competitividad. También es un elemento de sostenibilidad y buen gobierno corporativo.
El objetivo no es incorporar mujeres para cumplir una cifra. Tampoco es para satisfacer una cuota establecida. Por el contrario, es asegurar que las organizaciones puedan acceder al mejor talento disponible. Además, ese talento debe tener igualdad de oportunidades para desarrollarse.
El verdadero indicador de éxito será cuando las mujeres tengan las mismas oportunidades. Estas oportunidades deben permitirles construir trayectorias completas. Deben poder ocupar la alta dirección. También deben poder presidir juntas directivas. Finalmente, deben liderar los comités donde se toman las decisiones estratégicas.
En ese momento, la diversidad dejará de ser una meta. En cambio, se convertirá en una característica propia. Será parte de las organizaciones con un buen gobierno corporativo.
Las barreras que enfrentan las mujeres en el liderazgo son múltiples. Algunas son visibles y otras operan de manera más sutil. Por ejemplo, los sesgos inconscientes en los procesos de selección siguen presentes. Estos sesgos afectan la evaluación del talento femenino.
Además, la falta de referentes femeninos en posiciones de poder genera un círculo vicioso. Las mujeres jóvenes no encuentran modelos a seguir. En consecuencia, les resulta más difícil visualizar su propio camino hacia el liderazgo.
Las redes profesionales también juegan un papel crucial. Históricamente, estas redes han sido predominantemente masculinas. Por lo tanto, las mujeres tienen menos acceso a oportunidades informales. Estas oportunidades muchas veces son decisivas para ascensos y nombramientos.
La cultura organizacional es otro factor determinante. Muchas empresas mantienen estructuras y prácticas diseñadas en épocas diferentes. Estas estructuras no consideraban la participación femenina en el liderazgo. En consecuencia, perpetúan dinámicas que dificultan el avance de las mujeres.
Los horarios laborales inflexibles representan una barrera adicional. También lo son las expectativas de disponibilidad constante. Estas condiciones afectan desproporcionadamente a las mujeres. Ellas todavía asumen la mayor parte de las responsabilidades de cuidado familiar.
La maternidad sigue siendo penalizada en muchos entornos corporativos. Las mujeres enfrentan lo que se conoce como “penalización por maternidad”. Esta penalización se manifiesta en menores oportunidades de ascenso. También se refleja en evaluaciones de desempeño menos favorables.
Por el contrario, los hombres que son padres no enfrentan estas mismas consecuencias. En algunos casos, incluso reciben un “bono por paternidad”. Este bono se traduce en percepciones más positivas sobre su compromiso y estabilidad.
La formación y el desarrollo profesional también presentan desafíos específicos. Las mujeres tienen menos acceso a programas de mentoría. También participan menos en asignaciones de alto perfil. Estas asignaciones son cruciales para desarrollar experiencia ejecutiva.
Los estereotipos de género influyen en cómo se percibe el liderazgo. Tradicionalmente, las características asociadas con el liderazgo efectivo son masculinas. Por ejemplo, la asertividad, la competitividad y la toma de decisiones firmes. Cuando las mujeres exhiben estas características, enfrentan reacciones negativas.
Este fenómeno se conoce como el “doble vínculo”. Las mujeres que actúan de manera asertiva son percibidas como agresivas. Sin embargo, si actúan de manera más colaborativa, son vistas como débiles. En consecuencia, navegar estas expectativas contradictorias resulta extremadamente difícil.
La brecha salarial de género persiste en todos los niveles. Esta brecha se amplía en posiciones de liderazgo. Las mujeres ejecutivas ganan significativamente menos que sus contrapartes masculinos. Esta diferencia persiste incluso cuando se controlan factores como experiencia y educación.
La falta de transparencia en las estructuras salariales perpetúa esta situación. Muchas organizaciones no publican información sobre sus brechas salariales. Por lo tanto, resulta difícil identificar y abordar estas disparidades.
Los procesos de sucesión en las organizaciones también presentan sesgos. Las juntas directivas tienden a seleccionar sucesores similares a los líderes actuales. Dado que la mayoría de los líderes actuales son hombres, este patrón se perpetúa.
Las descripciones de puestos para posiciones de liderazgo a menudo contienen sesgos. Utilizan lenguaje que desalienta a las mujeres a postularse. Además, los requisitos suelen ser más extensos de lo necesario. Las investigaciones muestran que las mujeres tienden a postularse solo cuando cumplen todos los requisitos.
Por el contrario, los hombres se postulan cuando cumplen aproximadamente el 60 % de los requisitos. Esta diferencia en el comportamiento de postulación reduce el número de candidatas.
La representación de mujeres en juntas directivas ha mejorado en los últimos años. No obstante, esta mejora no se ha traducido proporcionalmente en posiciones ejecutivas. Existe lo que se conoce como el “techo de cristal”. Este techo representa barreras invisibles que impiden el ascenso de las mujeres.
Además, existe el fenómeno del “precipicio de cristal”. Este término describe la tendencia a nombrar mujeres en posiciones de liderazgo durante crisis. Estas posiciones tienen mayor riesgo de fracaso. En consecuencia, cuando la mujer no tiene éxito, refuerza estereotipos negativos.
La interseccionalidad añade capas adicionales de complejidad. Las mujeres de grupos minoritarios enfrentan barreras adicionales. Estas barreras resultan de la combinación de género con otros factores. Por ejemplo, raza, etnia, orientación sexual o discapacidad.
Las soluciones deben ser igualmente multifacéticas. No existe una única intervención que resuelva todos estos desafíos. Por el contrario, se requiere un enfoque integral y sostenido.
Las políticas de cuotas han generado debate. Algunos argumentan que estas políticas son necesarias para acelerar el cambio. Otros sostienen que pueden resultar en percepciones de tokenismo. La evidencia internacional muestra resultados mixtos.
En países como Noruega, las cuotas obligatorias aumentaron significativamente la representación femenina. Sin embargo, no necesariamente transformaron la cultura organizacional más amplia. En otros contextos, las cuotas voluntarias combinadas con otras medidas han sido efectivas.
La transparencia en datos es fundamental para impulsar el cambio. Las organizaciones deben medir y reportar la composición de género en todos los niveles. También deben reportar brechas salariales y tasas de promoción. Esta información permite identificar problemas y monitorear el progreso.
Los programas de mentoría y patrocinio son herramientas poderosas. La mentoría proporciona orientación y apoyo. El patrocinio va más allá. Implica que líderes senior aboguen activamente por el avance de las mujeres.
Las redes de mujeres profesionales cumplen funciones importantes. Proporcionan apoyo, conexiones y oportunidades de aprendizaje. También aumentan la visibilidad del talento femenino disponible.
La educación y sensibilización sobre sesgos inconscientes es esencial. Todos tenemos sesgos, independientemente de nuestras intenciones conscientes. Reconocer estos sesgos es el primer paso para mitigarlos.
Los procesos de selección estructurados reducen la influencia de sesgos. Por ejemplo, utilizar criterios de evaluación predefinidos. También ayuda estandarizar las entrevistas. Asimismo, incluir paneles de selección diversos mejora los resultados.
Las políticas de trabajo flexible benefician a todos los empleados. No solo a las mujeres. Permiten que las personas gestionen mejor sus responsabilidades profesionales y personales. En consecuencia, mejoran la retención y la satisfacción laboral.
Las licencias parentales equitativas son cruciales. Cuando los hombres toman licencias parentales, se normaliza el cuidado compartido. Esto reduce la penalización que enfrentan las mujeres por la maternidad.
El liderazgo desde la alta dirección es indispensable. Los CEOs y juntas directivas deben comprometerse genuinamente con la diversidad. Este compromiso debe traducirse en acciones concretas y recursos dedicados.
La rendición de cuentas también es necesaria. Los líderes deben ser evaluados en función de su progreso en diversidad. Estos objetivos deben vincularse con la compensación y evaluaciones de desempeño.
La transformación cultural requiere tiempo y persistencia. No ocurre de la noche a la mañana. Sin embargo, cada acción contribuye al cambio acumulativo.
Las nuevas generaciones tienen expectativas diferentes. Valoran más la diversidad y la inclusión. Buscan empleadores que demuestren compromiso genuino con estos valores. Por lo tanto, las organizaciones que no avanzan enfrentarán desafíos de atracción de talento.
La tecnología puede ser tanto aliada como obstáculo. Los algoritmos de selección pueden perpetuar sesgos existentes. Sin embargo, cuando se diseñan cuidadosamente, pueden ayudar a reducirlos.
La pandemia de COVID-19 tuvo efectos contradictorios. Por un lado, normalizó el trabajo remoto. Esto potencialmente ofrece mayor flexibilidad. Por otro lado, aumentó desproporcionadamente las cargas de cuidado para las mujeres.
Muchas mujeres abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia. Otras redujeron sus horas o rechazaron promociones. En consecuencia, se revirtieron algunos avances logrados en años anteriores.
La recuperación pospandemia presenta una oportunidad. Las organizaciones pueden rediseñar sus prácticas laborales.
