La sociedad actual se ha normalizado ante una realidad desigual. Dos hombres por cada mujer ocupan cargos directivos, según el Foro Económico Mundial. Esta proporción revela un desbalance profundo en las estructuras de poder.
El problema no radica en la ausencia de talento femenino. Tampoco se trata de capacidades insuficientes o falta de preparación. La raíz está en otra parte, más compleja y arraigada. Rosa Milena Muñoz Villanueva, doctora en Administración, ofrece una perspectiva reveladora. Ella es investigadora en emprendimientos con enfoque tecnológico y social. Además, trabaja como mentora en el Centro de Emprendimiento de Los Andes.
Los estigmas sociales y las barreras estructurales perpetúan esta desigualdad. Muchos atribuyen la escasa presencia femenina a razones equivocadas. Algunos creen que existe incompatibilidad entre los estereotipos femeninos y el liderazgo. Sin embargo, el verdadero problema reside en la percepción misma del liderazgo.
La idea de lo que significa liderar se construyó históricamente desde lo masculino. Esta perspectiva ha dominado durante generaciones sin cuestionamiento significativo. Por tanto, cuando las mujeres lideran de manera diferente, el sistema las penaliza. Sus motivaciones responden a valores como el cuidado y la empatía. También priorizan la solidaridad y la reciprocidad sobre la rentabilidad exclusiva.
Este enfoque representa un potencial que frecuentemente se pasa por alto. El liderazgo femenino puede innovar en aspectos que el tradicional descuida. Además, genera impacto sobre el bienestar colectivo y la inclusión social. Diversos estudios confirman que crea valor económico y social sostenible. Asimismo, incorpora una mirada de largo plazo en la toma de decisiones.
Las percepciones tradicionales aplican estándares contradictorios según el género. Lo que celebran en los hombres, lo castigan en las mujeres. Mostrar emociones, hablar de la familia o priorizar el bienestar propio. En ellos, estas acciones denotan cercanía y autenticidad humana. En ellas, pueden interpretarse como falta de profesionalismo o debilidad.
Esta doble vara genera consecuencias tangibles en las trayectorias profesionales. Las mujeres sienten que primero deben ganarse la credibilidad para liderar. A los hombres, en cambio, se les otorga por defecto. No necesitan demostrarla desde el primer día de su gestión.
El resultado es un desgaste emocional constante y agotador. Las mujeres intentan demostrar lo que no son por naturaleza. Bloquean estilos de liderazgo más cooperativos y empáticos, que son sus fortalezas. Estos estilos son precisamente los que muchas mujeres privilegian naturalmente.
La escasez de referentes femeninos agrava significativamente el problema. Un sistema que subestimó el potencial femenino durante generaciones refuerza sesgos persistentes. Estos sesgos se manifiestan como falta de confianza, indecisión e inseguridad. Por ello, nivelar competencias de comunicación, empoderamiento y autoconocimiento resulta crucial. Estas herramientas permiten disminuir los sesgos prevalentes en el entorno laboral.
La baja representatividad alimenta estos sesgos de manera circular. Los sesgos, a su vez, perpetúan la baja representatividad indefinidamente. Este ciclo vicioso se autoalimenta sin intervención consciente y estructurada.
Existe una capa adicional que casi nunca entra en esta conversación. No todas las mujeres parten del mismo punto de partida. Si a ser mujer se suma ser afrodescendiente, los obstáculos se multiplican. Lo mismo ocurre cuando provienen de zonas rurales o contextos marginados.
Los que antes eran techos de cristal se convierten en techos de concreto. En ciudades pequeñas, los preconceptos del sistema social confinan el liderazgo femenino. Lo limitan a sectores tradicionales como educación o salud. El éxito sigue reservado, en la práctica, para quienes pertenecen a círculos de élite.
El problema radica en la percepción de que ser competente no basta. Hace falta ser excepcional, extraordinaria, casi sobrehumana. Esto ocurre porque las pocas mujeres en roles de liderazgo son excepcionales. Llegaron ahí a pesar de todas las barreras estructurales y culturales.
Eso las vuelve admirables, pero también lejanas e inalcanzables. Muchas mujeres no logran verse reflejadas en ellas. No pueden imaginarse siguiendo ese camino tan arduo y solitario.
Por supuesto, liderar sí exige méritos y capacidades específicas. No cualquiera puede asumir esa responsabilidad con efectividad. El problema radica en otra percepción más profunda y dañina. Ser competente no basta para las mujeres, deben ser excepcionales.
El reto de fondo no es exigir menos méritos a nadie. Tampoco se trata de bajar estándares de calidad o competencia. El desafío real es lograr que liderar deje de verse como hazaña. Debe empezar a sentirse como una posibilidad real y cercana. Esto mitigaría la autoexclusión que muchas mujeres practican inconscientemente.
Hace unas semanas, una noticia ilustró perfectamente esta problemática. Una ministra sueca de 30 años asistió a un consejo de ministros. Llevaba a su bebé de tres meses en un portabebés. La imagen fue celebrada como gesto de conciliación entre política y maternidad. Sin embargo, también reabrió el debate sobre los tiempos de crianza.
Precisamente ese tipo de roles representa lo que falta. Una mujer liderando desde sus realidades, vulnerabilidades y contextos específicos. Sin tener que esconder o disfrazar su realidad como madre o cuidadora. Esa imagen está mucho más cerca de la vida cotidiana de las mujeres. Y es la que casi nunca vemos en los cargos directivos.
Lo otro que hace falta es un cambio de mentalidad profundo. Este cambio empieza en el hogar, en lo más básico y cotidiano. Mientras el cuidado del hogar y la familia no se asuma como responsabilidad compartida, la desigualdad persistirá. Las mujeres seguirán teniendo menos disponibilidad cognitiva y emocional para liderar.
Distribuir esa carga de forma equitativa es una condición necesaria. Solo así se puede nivelar la cancha de juego entre géneros. De lo contrario, cualquier política pública resultará insuficiente o parcial.
Construir un entorno habilitante para las mujeres es tarea conjunta. Tanto el sector público como el privado tienen responsabilidades específicas. Sin embargo, cada uno debe cumplir una tarea distinta y complementaria.
Desde la política pública, el rol debe enfocarse en derribar barreras estructurales. Estas barreras históricamente han dificultado la participación femenina en el liderazgo. Esto incluye promover estrategias que fortalezcan la autoconfianza para liderar. Se necesita superar la idea de que los incentivos son un favor. Tampoco deben verse como un simple cumplimiento de cuota obligatoria.
En cambio, deben entenderse como iniciativa para nivelar condiciones desiguales. Las condiciones actuales no ofrecen igualdad de oportunidades reales. Por tanto, las acciones afirmativas resultan necesarias y justificadas.
Adicionalmente, se necesita representación real de mujeres en las mesas decisorias. Sus realidades y contextos solo entran en la conversación cuando ellas participan. Quien vive una realidad también debe tener voz para decidir sobre ella. De lo contrario, las políticas resultan desconectadas de las necesidades reales.
Desde el sector privado, la tarea es tan estructural como cultural. La visibilidad no debería tratarse de mostrar que hay una mujer. No se trata de evidenciar diversidad como si fuera decoración. Sino de visibilizar el trabajo real que cada mujer construye desde su liderazgo.
Ese cambio de narrativa, de la cuota a la evidencia, es fundamental. Es el que sostiene el potencial del liderazgo femenino en el tiempo. También se constituye en un modelo a seguir que inspira a otras. Las mujeres jóvenes pueden aspirar a lo mismo cuando ven ejemplos concretos.
Para las mujeres que deciden asumir el liderazgo desde el emprendimiento, se requieren apoyos específicos. Las instituciones financieras locales y regionales deben desarrollar iniciativas con perspectiva de género. Es necesario que se reconozca el impacto de estos emprendimientos. Este impacto va más allá de los indicadores económicos tradicionales.
Esto también implica abrir espacio a las mujeres en los gremios. Deben participar en asociaciones o grupos de interés donde se toman decisiones. Estas decisiones definen el rumbo de cada industria y sector económico. El emprendimiento inclusivo es una manera de dar forma al balance necesario. Permite equilibrar lo personal y lo profesional de manera más armónica.
La paridad se logra cuando el desarrollo personal y subjetivo se alinea. Cada mujer debe poder alinear sus aspiraciones personales y profesionales. El sistema debe incentivar activamente el liderazgo femenino en diversos sectores. No solo en aquellos tradicionalmente asociados con lo femenino.
Además, debe garantizar un acceso equitativo a las redes de poder. Tanto las formales como las informales son cruciales para el éxito. Estas redes permiten construir capital social, fundamental para cualquier carrera. Sin acceso a ellas, el talento individual no puede desarrollarse plenamente.
En el caso de las mujeres que decidieron el camino de la maternidad, existen rutas concretas. Primero, que el tiempo de licencia de maternidad y paternidad pueda compartirse. Actualmente, la brecha se ensancha precisamente en este punto crítico. El Reporte Global de Brecha de Género documenta esta realidad persistente.
Cuando solo las mujeres toman licencias extensas, se las penaliza laboralmente. Los empleadores asumen que serán menos productivas o comprometidas. En cambio, cuando ambos padres comparten esta responsabilidad, se normaliza. La paternidad y la maternidad dejan de ser obstáculos exclusivamente femeninos.
La exprimera ministra de Islandia planteó una ecuación simple pero poderosa. Si la mitad de la fuerza laboral es femenina, la mitad de los liderazgos deberían serlo. Esta lógica es difícil de refutar desde la perspectiva de la equidad. Sin embargo, la realidad actual está muy lejos de este ideal.
El talento existe, está comprobado y documentado en múltiples estudios. El reto está en brindar las oportunidades de manera genuina y sostenida. No se trata de favores ni de condescendencia paternalista. Se trata de justicia, eficiencia y aprovechamiento del talento disponible.
Las mujeres representan valores como el cuidado, la empatía y la solidaridad. Estos valores van más allá de la sola búsqueda de rentabilidad inmediata. Incorporarlos en el liderazgo empresarial y político enriquece las organizaciones. Genera mejores ambientes laborales y decisiones más equilibradas.
El cambio requiere acciones concretas en múltiples niveles simultáneamente. Desde la educación temprana hasta las políticas corporativas de alto nivel. Desde las conversaciones en el hogar hasta las leyes nacionales. Solo así se puede transformar una realidad tan arraigada y compleja.
La sociedad debe dejar de acostumbrarse a ver dos hombres por cada mujer. Debe empezar a exigir y esperar una representación equitativa. Este cambio cultural no ocurrirá espontáneamente ni por generación espontánea. Requiere intención, esfuerzo y compromiso sostenido de todos los actores sociales.
